CONSTRUIR UNA
BUENA ESCUELA: HERRAMIENTAS PARA EL DIRECTOR
SILVINA GVIRTZ / IVANA
ZACARIAS / VICTORIA ABREGÚ
INTRODUCCION
En este
libro recogemos mucho de ese conocimiento (experiencias, investigación
científica) para ponerlo al servicio de quienes, se enfrentan con el desafío de
dirigir una escuela. En primer lugar nos abocamos a caracterizar lo que
representa una buena escuela y a profundizar cada una de sus dimensiones.
En segundo
lugar, mostramos por qué, es no solo posible construir una buena escuela, sino
también necesario si queremos crear una sociedad justa en el siglo XXI.
Posteriormente,
abordamos la cuestión de los indicadores de gestión como herramienta
fundamental para medir ante qué tipo de escuela nos encontramos.
En cuarto
lugar y a sabiendas de que es deseable y posible construirla, nos preguntamos
cómo hacerlo. Identificamos dos tipos de prácticas: la implementación de un
proceso de mejora continua y la presencia de un fuerte liderazgo por parte del
director/a o del equipo directivo.
Finalmente,
hemos identificado un conjunto de espacios e instancias relativos a la gestión
específica de una buena escuela sobre los cuales el director, a lo largo del
año, debe operar.
Estas
acciones se enmarcan dentro de las tres dimensiones del rol del director: la
pedagógica, la sociocomunitaria y la técnico – administrativa.
CAPITULO
1: ¿QUÉ ES UNA BUENA ESCUELA?
En la década
de los ochenta, Peter Mortimore, definió como buena escuela aquella en la que
los alumnos progresan más allá de lo que cabría esperar al considerar aquello
que traen al momento de entrar. Una buena escuela es aquella que enseña lo que
el alumno no podría aprender por sí mismo.
En los 90,
se incluye el concepto de equidad y se define como buena escuela aquella en la
que todos sus alumnos progresen.
Louise Stoll
y Dean Fink (2004) definen en esa misma perspectiva como buena escuela aquella
que responde a estas características:
-
Promueve el avance para todos los alumnos, más
allá de los conocimientos que poseen y de los factores del contexto.
-
Garantiza que cada alumno alcance el máximo
nivel posible-
-
Aumenta todos los aspectos relativos al
conocimiento y al desarrollo del alumno.
-
Sigue mejorando día a día.
Siguiendo a
Pam Sammons algunos de los factores como elementos recurrentes en las escuela
con buenos resultados son:
-
Liderazgo profesional, participativo,
distribuido.
-
Ambiente que estimula el aprendizaje.
-
Concentración en la enseñanza y el aprendizaje.
-
Altas expectativas.
-
Seguimiento del progreso de los alumnos.
-
Enseñanza con sentido.
-
Aprendizaje organizacional permanente.
-
Sólida relación familia-escuela.
Susan
Rosenholtz diferencia las escuelas “transformadoras” de las “inmovilistas o con
empobrecimiento del aprendizaje” y señala algunas características encontrada en
las escuela con bajos resultados:
-
Falta de visión.
-
Liderazgo desenfocado.
-
Disfunciones en las relaciones de personal.
-
Prácticas de aula ineficaces.
David
Reynolds y otros afirman que la clave del éxito son los resultados de los
alumnos en el campo académico, estos resultados son el foco de las buenas
escuelas.
¿Qué podemos
extraer de esto? Que hay un espacio importante, liderado por el director, en el
que es posible tener buenos resultados a pesar de las condiciones. Aun en
aquellas escuelas que reciben niños en situación de altísima vulnerabilidad
social, podemos encontrar diferencias importantes, con impacto directo en el
aprendizaje, según la impronta que su equipo directivo le dé a la institución.
¿Cómo
definimos hoy una buena escuela?
Una buena escuela es donde todos los niños pueden ingresar sin ser
discriminados, se gradúan en tiempo y forma, pueden continua con éxito el nivel
siguiente de enseñanza, aprenden contenidos socialmente significativos,
disfrutan del conocimiento y pueden aplicarlo a nuevas situaciones. (Silvina Gvirtz)
Queremos
construir un país con igualdad de
oportunidades y justica social en donde todas las escuelas sean buenas
escuelas.
La meta es
la razón de ser de nuestra organización, reúne los valores y objetivos
principales, y defines sus funciones y acciones más específicas, nuestra meta debería ser construir una buena escuela en
donde todos los niños/as pueden ingresar sin ser discriminados, se gradúen en
tiempo y forma…
·
¿Qué quiere decir que todos los niños pueden
ingresar sin ser discriminados?
El director
puede garantizar que los niños que se inscriban en su escuela no sufran ningún
tipo de discriminación. Dado que ningún niño debe ser discriminado, es preciso
que el/la director/a se comprometa a generar las condiciones que de ellos dependan
para asegurar que aquello se cumpla. Porque el acceso a la educación en
igualdad de oportunidades para todos es un derecho y como tal ha sido
reconocido por la Convención de los Derechos del Niño en 1989 he incorporado a
nuestra Constitución Nacional en 1994 y porque la discriminación tiene efectos
negativos indelebles en la autoestima del niño.
·
¿Qué quiere decir que todos los niños se gradúen
en tiempo y forma?
La
experiencia nos muestra que es posible lograr que todos los niños se gradúen a
la edad que les corresponde, aprendiendo aquello que es indicado para ese
momento de su vida. Y es la responsabilidad de una buena escuela proponerse
alcanzar esos objetivos. Porque la repitencia es una de las principales causas
de fracaso escolar y abandono, porque sigue constituyendo un estigma social,
que perjudica al alumno a lo largo de toda la vida y porque no resuelve el
problema del aprendizaje.
·
¿Qué quiere decir que todos los niños puedan
continuar con éxito el nivel siguiente?
Para que
cada uno pueda desarrollarse integralmente como ciudadano, debe poder acceder a
mayores oportunidades tanto en otros niveles del sistema educativo como en el
campo profesional.
Esto es
importante porque, además de un derecho, la educación es un medio para acceder
a mejores oportunidades posteriores, a nivel personal, académico y profesional
y porque ver progresos en la carrera proporciona satisfacción personal.
·
¿Qué quiere decir que los niños aprendan
contenidos socialmente significativos?
En una buena
escuela se debería estimular la adquisición de competencias que les permitan a
los jóvenes convertirse en ciudadanos capaces de ejercer sus derechos, armar la
vida que desean y desempeñarse con éxito en la sociedad de hoy.
Es
importante porque adquirir conocimiento irrelevante para el mundo contemporáneo
va a producir se exclusión y porque el tiempo transcurrido en la escuela y los
recursos invertidos son demasiado como para perderlos en aprendizaje
improductivo.
·
¿Qué quiere decir que los niños disfruten del
conocimiento y puedan aplicarlo a situaciones nuevas?
Que se debe
tener en cuenta ya que el bienestar es un bien en sí mismo, esto aumenta las
probabilidades de que el aprendizaje se incorpore a la vida cotidiana y porque
en el siglo XXI el aprendizaje debe darse a lo largo de toda la vida en una
época de alta incertidumbre.
OTROS TIPO DE ESCUELA
Una buena escuela tiene bajos
niveles de repitencia y alto desempeño académico. Ahora bien, hay una
caracterización construida según diferentes tipos de escuela en donde podemos encontrar:
·
Escuela disfuncional: es aquella que presenta altos niveles de
repitencia y bajo desempeño. Esta escuela retiene a los alumnos sin hacerlos
progresar.
·
Escuela elitista: tiene altos niveles de repitencia y un alto desempeño
académico. En este tipo de escuela se refuerza la idea de que el conocimiento
es para uno pocos “elegidos”.
·
Escuela guardería: combina la baja repitencia de la buena escuela y el
bajo desempeño de la escuela disfuncional.
Las
sociedades democráticas basadas en el conocimiento, necesitamos que todos los
niños aprendan saberes significativos, y sabemos con certeza que todos pueden
hacerlo. No hay democracia sin ciudadanos educados.
¿QUIÉNES
INTEGRAN UNA BUENA ESCUELA?
Definir los
perfiles de las personas de nuestra organización puede ayudarnos a orientar
nuestro trabajo.
El perfil
del egresado de una buena escuela:
·
Ha desarrollado las habilidades críticas
esperadas para una persona de su edad.
·
Maneja conocimientos socialmente significativos.
·
Ingresa al nivel secundario a la edad que le
corresponde.
·
Tiene una trayectoria exitosa en la escuela
secundaria.
·
Disfruta del aprendizaje.
·
Es solidario y demuestra compromiso con su
comunidad.
·
Se esfuerza por mejorar.
El perfil
del docente de una buena escuela:
·
Está comprometido con el aprendizaje de cada uno
de sus alumnos y con el mejoramiento de la escuela.
·
Planifica su trabajo y evalúa a sus alumnos de
acuerdo con lo enseñado, en función del progreso individual de cada uno.
·
Está convencido de que todos los niños pueden
aprender.
·
Presenta un bajo nivel de ausentismo y si debe
faltar deja su planificación al dia para que sus alumnos no pierdan horas de
clase.
·
Se capacita y actualiza permanentemente.
·
Tiene trato cordial, trabaja en un clima de
respeto con sus pares, superiores, familias y alumnos e implementa prácticas
democráticas en el aula.
·
Aplica nuevas estrategias didácticas si no
consigue los resultados esperados.
·
Trabaja en equipo.
El perfil
del director de una buena escuela:
·
Está convencido de que su función es construir
una buena escuela y sabe que puede hacerlo.
·
Confía en la capacidad de sus alumnos.
·
Trata a los maestros como profesionales.
·
Tiene una mirada estratégica sobre su escuela y
sobre su gestión.
·
Es asesor pedagógico de sus maestros.
·
Plantea altos estándares de aprendizaje y
trabajo.
·
Fomenta la resolución pacífica de los conflictos
y el trabajo en equipo, estableciendo
prácticas democráticas.
·
Está abierto a aprender y promueve el
aprendizaje entre sus miembros.
·
Genera un clima de trabajo que motiva y hace
sentir confortables a los miembros de su equipo.
·
Evalúa permanentemente el trabajo de su equipo y
valora a sus maestros cuando alcanzan logros.
·
Define canales de comunicación de arriba abajo y
de abajo arriba.
·
Mantiene una relación fluida y positiva con su
supervisor.
·
Fomenta una apertura hacia la comunidad.
·
Da apoyo a las tareas administrativas del resto
de su equipo.
·
Define prioridades y sabe delegar.
·
Cumple con lo que promete. Tiene credibilidad.
·
Comparte sus buenas experiencias y escucha las
de los demás.
·
Acepta la incertidumbre como dato de la
realidad.
·
Realiza o delega las gestiones necesarias para
que su escuela sea confortable y que esté equipada como corresponde.
·
Promociona su escuela en los jardines y
monitorea la trayectoria de sus graduados en el secundario.
·
Maneja adecuadamente un sistema de información
sobre sus alumnos.
CAPITULO
2: ¿POR QUÉ SÍ ES POSIBLE CONSTRUIR UNA BUENA ESCUELA?
Estamos convencidos de que la
mejora escolar es posible. Creemos que es necesario derribar ciertos mitos y
alertar sobre algunas cuestiones:
-
La escuela sola no puede.
-
La mejora no es automática.
-
Mejorar no implica derrumbar todo lo existente.
-
Las claves para la mejora no son recetas universales.
La
escuela sola no puede:
En los
orígenes de nuestro sistema educativo la promesa de la escuela como generadora
de igualdad de oportunidades y de crecimiento económico nos hizo construir una
ilusión que luego no logró cumplir.
Al optimismo
pedagógico que confiaba en que la escuela lo podía todo, le siguió el pesimismo
pedagógico, que denunciaba que la escuela no solo no podía nada son que,
además, contribuía a generar injusticia social.
Es hora de
situarnos en un punto intermedio, un optimismo pedagógico sin ingenuidad, que
sigue valorando a la escuela como agente de cambio, pero sin dejar de reconocer
las condiciones necesarias para la mejora y sin cargar a la escuela con toda la
responsabilidad de construir una sociedad mejor.
Las
condiciones tienen que ver con las políticas públicas: infraestructura,
recursos, materiales didácticos, libros de texto, un mínimo de días de clase y
salarios docentes dignos. Esto implica asumir una posición proactiva que, al
mismo tiempo que reclame sin resignarse, asuma la responsabilidad de sus
funciones a cargo.
Algunos
autores (Blejmar, ob.cit.; Jabiff, 2004) nos ayudan a pensarlo en estos
términos: en nuestra tarea, enfrentamos situaciones que son problemáticas en
forma cotidiana; sobre algunas de ellas podemos influir, y sobre otras no.
Podríamos situarlas dentro de dos tipos de categorías: la influencia (circulo
de influencia) y la preocupación (circulo de preocupación).
El círculo
de influencia contiene todos aquellos aspectos que tienen que ver con nuestro
rol y nuestras funciones a cargo. El circulo de preocupación encierra todos
aquellos aspectos sobre los que no podemos operar directamente, pero que aun
así atraviesan nuestra tarea y que no podemos ni debemos desconocer. No tenemos
un margen de acción directa, pero sí
podemos trabajar en forma indirecta articulando acciones, generando redes con
otros organismos y buscando alianzas a fin de abordar posibles soluciones.
Implica reconocer nuestros límites como educadores sin dejar de asumir nuestra
responsabilidad como tales, derivando los casos que nos trascienden a los
organismos responsables.
El desafío consiste
en intentar aumentar nuestro círculo de influencia, focalizando en todas las
acciones que ´si dependen de nosotros.
Existen
situaciones intermedias, es lo que Rafael Echeverría denomina el juicio de la
facticidad versus el juicio de la posibilidad. Bernardo Blejmar dice el
respecto: así en el terreno educativo, frente a las mismas dificultades en una
escuela, algunos directores emiten un juicio de
facticidad y perciben la realidad como dada, y otros la miran desde un
juicio de posibilidades y, por lo tanto,
se mueven creando nuevos posibles que modifican el escenario planteado.
Ese es
justamente el desafío: tomar distancia de aquello que creemos que siempre fue
así y que no podrá cambiarse, y revisar las posibilidades reales de encarar la
mejora, focalizando en lo que corresponde a nuestro ámbito de acción y
articulando acciones con otros organismos.
En
definitiva, ni la escuela lo puede todo, ni puede depositar todas las
responsabilidades en el afuera como excusa del no enseñar.
La mejora
no es automática:
Las
auténticas mejoras llevan tiempo, los verdaderos procesos son lentos y
graduales. Es esa gradualidad la garantía de la sustentabilidad en el tiempo,
porque indica que son mejoras pensadas, “digeridas”, procesadas, consensuadas.
Cuando los cambios
son automáticos, suelen abordar la superficie sin tocar las estructuras.
Nuestro
trabajo en el plan de mejora debe apuntar a construir “capacidad instalada”, es
decir debe orientarse a dejar que las mejoras permanezcan en las escuelas
independientemente de las personas que las han llevado a cabo. Una buena
gestión trasciende a las personas y perdura en el tiempo.
Las causas
por las cuales el tiempo pasa a ser una variable importante son muchas. Algunas
se relacionan con el crecimiento que, como todo proceso, no ocurre en general
de un día para el otro. Otra, se debe a la fuerte “gramática escolar”. Tyack y
Cuban se refieren a la gramática escolar como el conjunto de tradiciones
transmitidas, a través de generaciones, por maestros y profesores; son los
modos de hacer y de pensar compartidos, aprendidos a través de la experiencia.
Este
conjunto de reglas puede contribuir a explicar la “reproducción” de ciertas
prácticas y la dificultad para abrirse a los cambios. Los ciclos lectivos, el
calendario escolar, la estructuración del tiempo dentro del aula forman parte
de la cultura escolar que atraviesa la estructura educativa desde sus orígenes
hasta hoy.
La gramática
escolar parece ser también una de las explicaciones por la cual resulta costoso
y lleva tiempo instalar los procesos de mejora.
La mejora no
suele ser un camino lineal, sino que tiene avances y retrocesos. También hay
etapas de meseta, donde las cosas parecen estancarse, pero si la mejora es
profunda, eso solo un ciclo de decantación del proceso.
¿De dónde
tienen que surgir los procesos de mejora para lograr los resultados buscados?
Obviamente, aquellas mejoras que son resultado de procesos de revisión interna
de las instituciones tienen más probabilidades de instalarse en las escuelas.
El primer
paso para resolver un problema es el registro de éste, el segundo, es poder
pasar del registro de la falla a la acción. Si este proceso se da internamente,
estamos frete a lo que llamamos un proceso endógeno, quizás el más valioso
porque surge desde adentro.
Las
propuestas de mejora, sin embargo, pueden provenir desde otros lugares y
también obtener buenos resultados. En el extremo opuesto a los procesos
endógenos se encuentran los procesos exógenos, aquellos detectados y propuestos
desde afuera. A veces desde niveles más macro que tienen escasas posibilidades
de sobrevivir, a menos que se logre que las escuelas se apropien de estas
miradas. Existen otras condiciones situadas en el medio de ambos tipos de
procesos, es lo que llamamos procesos inducidos, aquellos que son provocados o
detectados por agentes externos que encuentran las estrategias para atravesar
las escuelas de modo que ellas los hagan propios.
La
diferencia fundamental entre los procesos exógenos y los inducidos es que los
primeros basan la mejora en precepciones situadas fuera de la escuela, mientras
que los segundos tienen una preocupación fundamental, que consiste en que la
institución esté convencida de los cambios propuestos. Andy Hargreaves nos
alerta “no nos preocupemos por ver cómo deberían comprometerse los docentes con
los cambios de otras personas, sino por cómo podríamos convertir a las escuelas
en lugares que estimulen y ayuden a los docentes a hacer los cambios por sí
mismos.”
Según
Hopkins lo que diferencia el grado de desarrollo de un centro a otrao como
organizaciones y sus posibilidades de cambio es su capacidad interna de cambio.
Mejorar
no implica derrumbar todo lo existente
Preferimos
hablar de mejora y no de cambio. Sostendremos y defenderemos la importancia de
mantener las buenas prácticas que se vienen realizando con éxitos, y de agregar
estrategias que permitan superar las debilidades de cada organización.
El cambio
sugiere empezar de nuevo, la mejora supone partir de lo ya realizado.
Las
claves para la mejora no son recetas universales
Como afirma
Margarita Poggi no creemos que puedan existir modelos de validez universal sin
anclajes en la singularidad de cada realidad escolar. Las posibilidades de
desarrollo institucional, diferente para cada centro, está en relación con su
propia historia institucional. No hay, en general, estrategias únicas que
conduzcan a la mejora, validad para cualquier situación. Es fundamental que
cada centro ajuste, adapte y adecue los modelos a sus propias realidades en un
ejercicio crítico permanente.
No le
tememos al uso de casos, a “tomar prestadas” experiencias realizadas en otros
entornos, tampoco resistimos a dar respuestas, ejemplos, herramientas. Lo que
aquí afirmamos es que es necesaria siempre una transposición de todos esos
elementos y eso es exclusiva responsabilidad de cada profesional.
DECÁLOGO DE LA MEJORA
·
De a poco: las auténticas mejoras son graduales.
·
Desconfiemos de las miradas mágicas acerca de la mejora.
·
Mejorar no implica derrumbar todo, sino mantener las buenas prácticas y
supera lo que aún no logramos.
·
El proceso de mejora implica hacernos nuevas preguntas.
·
El proceso de mejora requiere un planificación.
·
La escuela no es la única responsable de la mejora.
·
La mejora debe incluir la mayor cantidad de actores posible.
·
La mejora implica decisiones basadas e información.
·
La mejora que se sustenta en el tiempo es aquella que trasciende a las
personas.
·
La mejora incluye un proceso de revisión y ajuste permanente. En
definitiva, se trata de aprender a aprender.
CAPITULO
3: ¿CÓMO SABEMOS SI ESTAMOS FRENTE A UNA BUENA ESCUELA?
Estar
inmersos en la realidad que queremos transformar es positivo por muchas razones
obvias, pero también puede presentar la limitación de no permitirnos ver
objetivamente qué está sucediendo. Necesitamos trabajar con datos empíricos
para poder ir más allá de lo que nos dicen nuestros instintos de lo que está
sucediendo.
Los
indicadores son datos que nos informan sobre el estado de algún aspecto de la
realidad, son herramientas que por excelencia nos ayudan a medir y organizar
los datos. Esta información nos permite:
-
Diagnosticar con precisión.
-
Planificar en forma realista.
-
Evaluar si logramos o no lo que nos propusimos.
Pueden ser
cuantitativos, aquellos que podemos expresar numéricamente; o cualitativos que
son los formulados de manera nominal. Ninguno es mejor o peor que otro.
Ahora bien,
de nada le sirve a una institución educativa relevar datos y desviaciones
estándar si no se toman medidas a partir de estos números. Según Morduchowicz:
-
Los indicadores son expresiones parciales de una
realidad compleja.
-
Solo pueden indicar sobre una situación.
-
Resumen información que luego corresponde
desagregar en sus distintos componentes.
-
Para que una medida pueda constituirse en un
indicador, debe ser comparable, ya sea a través del tiempo o con otros
indicadores del sistema educativo.
-
Es una propuesta de interpretación de la
realidad que se quiere conocer.
-
No se puede pretenderá a través de los
indicadores obtener una visión acabada de la realidad tal cual es.
Los
indicadores cumplen tres funciones: nos permiten medir la realidad y apoyar con
evidencia empírica la situación real de nuestra institución; ayudan a fijar una
meta concreta en nuestro plan de acción; nos permiten evaluar si logramos o no
aquello que nos propusimos o cuán lejos o cerca estamos de alcanzar nuestro
objetivo.
Nos parece
recomendable utilizar pocos indicadores, que permitan de manera simple observar
el estado real de cada área. Toda organización necesita construir algún sistema
de indicadores, tanto cuantitativos como cualitativos, que ayuden a establecer
tendencias y a monitorear la evolución de nuestra escuela a lo largo de los
años en una misma dimensión.
Un indicador
de gestión es más que un dato, información: el dato se transforma en
información cuando adquiere sentido, esa información se transforma en
conocimiento cuando es utilizada para la toma de decisiones.
Conocimiento
|
|||
Información
|
|||
Dato
|
|||
Predato
(ausencia de datos)
|
Curva del aprendizaje organizacional
|
||
¿QUÉ
INDICADORES NOS AYUDAN A DETERMINAR SI ESTAMOS CUMPLIENDO CON NUESTRA META DE
CONSTRUIR UNA BUENA ESCUELA?
A nuestros
objetivos finales los denominaremos indicadores de logro o de resultado.
Primer
objetivo: que todos los niños pueden acceder sin ser discriminados. Tres
indicadores que podemos utilizar:
1-
Criterio de asignación de vacantes entre turno
mañana y turno tarde
Tipo: cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
justo
|
Es aleatorio o existe alguna
circunstancia excepcional por causas justificadas
|
injusto
|
Existen arbitrariedades en la
asignación que son injustificadas
|
2-
Grado de inclusión de alumnos con necesidades
especiales
Tipo: cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
alto
|
Hay alumnos con necesidades especiales
que tienen el mismo acceso efectivo que cualquier otro niño
|
Medio
|
Hay alumnos con necesidades especiales
pero no tienen el mismo acceso efectivo que los demás niños
|
bajo
|
No hay alumnos con necesidades
especiales
|
3-
Diferencia entre matricula inicial del año
presente y matricula inicial del año siguiente.
La escuela
tiene una función social y, como tal, debe preocuparse por preservar una
cantidad de alumnos matriculados, en promedio, equilibrada a lo largo del
tiempo-
Tipo:
cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
positiva
|
Aumento de la matricula al año
siguiente
|
negativa
|
Disminución de la matricula al año
siguiente
|
Segundo
objetivo: que todos los niños se gradúen en tiempo y forma. Cinco
indicadores que podemos utilizar:
1-
Tasa de abandono: es fundamental que todos los
niños permanezcan en el sistema
Tipo: cuantitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
De 0 a 100
|
Cuanto menor es el porcentaje, menor
es la relación entre los alumnos salidos sin pase y la matricula final
|
2-
Tasa de ausentismo: es poco frecuente que los
niños aprueben los exámenes y aprendan todo lo que tienen que aprender si
faltan a clases. Si el alumno lograra aprobar y aprender, aun se estaría
perdiendo la riqueza del proceso cotidiano de socialización que ofrece la
escuela tanto con los adultos como con sus pares. Además, numerosas faltas
seguidas, suelen terminar en abandono.
Tipo: cuantitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
De 0 a 100
|
Cuanto menor es el porcentaje, menor
es la relación entre el total de inasistencias y el total de asistencias en
días hábiles
|
3-
Tasa de graduación: no solo deben asistir, sino
fundamentalmente aprender y cumplir con todos los requerimientos formales que
les permiten avanzar al siguiente nivel.
Tipo: cuantitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
De 0 a 100
|
A mayor porcentaje, mayor es la
cantidad de alumnos que se gradúa respecto de la matricula final.
|
4-
Tasa de repitencia: sabemos que todos los niños
pueden aprender, y nuestro objetivo, es que la tasa de repitencia sea la más
baja posible.
Tipo: cuantitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
De 0 a 100
|
A menor porcentaje, menor es la cantidad de alumnos repitentes
(resultados de los compensatorios de febrero) respecto de la matricula final.
|
La repitencia como exclusión
-
Se trata de una acción compensatoria que actúa sobre un problema
producido por el propio sistema escolar.
-
Es un dispositivo centrado en el llamado fracaso del alumno sin cuestionar la enseñanza.
-
Repetir suele ser más de lo mismo y de la misma manera.
-
No considera los saberes y las potencialidades de cada alumno.
-
Supone que todos los alumnos deberían aprender lo mismo, al mismo
tiempo y de la misma manera, y que debe sancionarse a quienes no alcanzan
el nivel esperado.
-
Produce una diferenciación con el grupo de pares.
-
No se sostiene un sistema de evaluación que ayude al alumno a aprender.
-
Es el puntapié inicial para más historias de fracasos.
-
Produce sufrimiento, los niños no pueden darse cuenta de que los
resultados negativos se genera por razones que los exceden.
-
Aumentan las probabilidades de abandono escolar.
|
5-
Existencia y calidad de criterios
institucionales de evaluación de aprendizajes: la existencia de criterios
institucionales de evaluación de aprendizajes revela un fuerte liderazgo por
parte del director, quien de esta manera garantiza que todos los docentes
evalúen de manera coherente y consistente en los diferentes grados a lo largo
de la trayectoria escolar del niño. Es importante que los consensos de toda la
escuela en torno a cómo evaluar tengan en cuenta el progreso del niño en
función de su punto de partida y no de estándares prefijados, que se evalúe de
acuerdo con lo que se ha enseñado, que se haya expuesto al niño a diferentes
situaciones de aprendizaje y de evaluación, que se contemplen heterogeneidades,
etc.
Tipo: cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
Excelente
|
Criterios consensuados, inclusivos,
que tienen en cuenta la diversidad y el punto de partida de cada alumno, y se
considera el error como parte del proceso de aprendizaje.
|
Muy buena
|
Los criterios de evaluación
consensuados cumplen con varias de las características descriptas para la
categoría excelente.
|
Buena
|
Los criterios de evaluación
consensuados cumplen con una o dos de
las características descriptas para la categoría muy buena-
|
Mala o inexistente
|
No existen criterios de evaluación consensuados
institucionalmente, o los existentes no cumplen con las características
descriptas para la categoría excelente.
|
Criterios institucionales de
evaluación de aprendizajes
Es importante que los maestros se
convenzan de que los niños:
-
Elaboran diversos tipos de conocimiento estrechamente ligados al
contexto en el cual se utilizan y que éstos varían de acuerdo con las
experiencias en las que han participado a lo largo de sus vidas.
-
Sus conocimientos son heterogéneos.
-
No todos pueden hacer lo mismo o de la misma manera.
-
No todos están igualmente interesados por las mismas cuestiones.
-
Necesitan de esta diversidad para desarrollar buenos procesos de
aprendizaje.
Respecto del rol docente, el
director debe favorecer un clima de trabajo, regido por ideas, tales como:
-
La construcción de conocimientos se extiende en el largo plazo y
cubre un amplio abanico de aspectos relacionados entre sí.
-
Es necesario planificar secuencias de trabajo. Las actividades
aisladas no sirven para abordar un contenido.
-
Deben proponerse estrategias específicas para quienes así lo
requieran.
En una pedagogía diferenciada e inclusiva:
-
La diversidad se presenta como oportunidad para el aprendizaje.
-
Se sabe que todos pueden aprender en sus propios tiempos, ritmos y
posibilidades a partir de ofertas de enseñanza coherentes, sostenidas y
adecuadas.
-
Se sabe que los conflictos, obstáculos y barreras para el aprendizaje
son inherente del proceso de aprender.
-
Se propone un currículo inclusivo y se favorece el trabajo colectivo.
-
Se ofrecen propuestas de enseñanza flexible y abierta.
-
Se disminuye la sensación de frustración, pues el maestro no
discrimina entre “los que más saben” y “los que saben menos”.
|
Tercer
objetivo: que todos los niños puedan continuar con éxito el nivel siguiente
de enseñanza.
Dos
indicadores podemos utilizar:
1-
Grado de articulación entre los docentes por
grado y por ciclo.
Tipo: cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
Alto
|
La planificación se realiza por ciclo
y por grado, en conjunto entre los docentes. Se evalúa de manera similar. Se
elaboran informes de alumnos, que sirven de insumo para el docente del año
siguiente. Los docentes se consultan frecuentemente.
|
Medio
|
Se cumplen dos o tres de los criterios
mencionados en la categoría “alto”.
|
Bajo
|
Se cumplen mínimamente o si incumplen
los criterios mencionados en la categoría “medio”.
|
2- Grado
de articulación y devolución por parte de los/as directores/as de las escuelas
secundarias del barrio.
Tipo:
cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
Excelente
|
La planificación no es un proceso
meramente formal. Están incorporados los contenidos de los diseños
curriculares y de los NAP. Detalla contenidos y competencias por desarrollar,
y se plantean actividades asociadas a ellas. Es articulada por ciclos y recoge
insumos didácticos de los expertos del área.
|
Muy buena
|
Se cumplen dos o tres criterios
mencionados en la categoría excelente.
|
Buena
|
Se cumplen uno o dos criterios
mencionados en la categoría muy buena.
|
Mala o inexistente
|
No se cumple ninguno de los criterios
mencionados.
|
Otros indicadores a tener en
cuenta:
1- Calidad
de las clases y de los trabajos en los cuadernos: si la planificación es muy
buena, pero las clases no están en línea con ella, va a ser difícil cumplir con
nuestra meta. Observar qué realiza en concreto el docente dentro del aula, qué
trabajo se les da a los niños o qué actividades se organizan es una fuente muy
rica de información.
Tipo:
cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
Excelente
|
La observación de las clases y de los
cuadernos revela un seguimiento de cerca de los niños. Se promueve la
participación, se utilizan estrategias de enseñanza diversas así como
diferentes soportes didácticos. Los cuadernos demuestran una evolución en el
aprendizaje, y al mismo tiempo, la implementación de variadas estrategias del
docente para que el niño aprenda. Se observa en clase un ambiento conducente
al aprendizaje.
|
Muy buena
|
Se cumplen dos o tres criterios
mencionados en la categoría excelente.
|
Buena
|
Se cumplen uno o dos criterios
mencionados en la categoría muy buena.
|
Mala o inexistente
|
No se cumple ninguno de los criterios
mencionados.
|
2- Tipo
y calidad de las evaluaciones: debemos garantizar que las evaluaciones que se
tomen reflejen los contenidos que queremos que se enseñen y se aprendan.
Tipo:
cualitativo
categorías
|
Qué implica cada categoría
|
Excelente
|
Se evalúa lo que se enseña, se
utilizan múltiples estrategias de evaluación en diferentes momentos, se miden
contenidos y competencias socialmente significativas, y se utiliza el error
como parte del proceso de aprendizaje, entre otras.
|
Muy buena
|
Se cumplen dos o tres criterios
mencionados en la categoría excelente.
|
Buena
|
Se cumplen uno o dos criterios
mencionados en la categoría muy buena.
|
Mala o inexistente
|
No se cumple ninguno de los criterios
mencionados.
|
La autoevaluación del niño
Para recuperar la perspectiva del
niño y para hacerlo protagonista de su propio aprendizaje y de su paso por
la escuela, es importante que nos
acostumbremos a fomentar en nuestra institución una cultura de la
autoevaluación.
¿Cómo diseñar una autoevaluación
para el niño?
En primera instancia, el docente
puede decidir la frecuencia y/o someterla a reflexión colectiva. En segundo
lugar es importante que contenga espacios para que el niño pueda escribir,
y debe procurarse mantener al mínimo la cantidad de preguntas cerradas.
En tercer lugar, es clave que el
docente explique al niño lo que está por hacer y le dé la importancia, el
espacio y el tiempo que merece.
Por último el maestro debe
realizar una devolución grupal e individual sobre la evaluación. Esto es
fundamental para que el niño sienta que el docente considera esta
evaluación muy seriamente.
No pueden dejarse de incluir
preguntas sobre la propia percepción del niño sobre su trabajo y sus
sentimientos.
|
Entonces, conforme a lo dicho, ¿Cómo son los indicadores de
resultado de una buena escuela?
-
Criterio aleatorio de asignación de vacantes
entre turno mañana y tarde-
-
Alto grado de inclusión de alumnos con
necesidades especiales.
-
Evolución positiva de la matrícula inicial.
-
Baja tasa de abandono y de repitencia.
-
Mínima tasa de ausentismo.
-
Alta tasa de graduación.
-
Alta calidad de los criterios institucionales de
evaluación del aprendizaje.
-
Alto nivel de articulación entre maestros por
grado y por ciclos.
-
Alto nivel de articulación con las escuelas
secundarias de la zona.
-
Devolución positiva por parte de los directores
de las escuelas secundarias del barrio.
-
Excelente calidad de las planificaciones, de las
clases y de los trabajo en los cuadernos.
-
Excelente calidad de las evaluaciones.
-
Alta cantidad de alumnos que se llevan libros de
la biblioteca a sus casas, que participan en clase, que asisten a la biblioteca
durante el recreo y que manifiestan que les gusta ir a la escuela.
Los
indicadores de progreso
Nuestra
principal fuente de información a la hora de tomar decisiones son los
indicadores de resultados. Pero, para mejorar, también nos interesa conocer la
calidad del trabajo que realizamos día a día y que influye directamente en los
resultados que alcanzamos.
Para medir
la calidad de ese trabajo, también utilizamos indicadores; en este caso, los
indicadores de progreso llamados así porque miden procesos o insumos cuya
existencia o buen cumplimiento nos llevarían a alcanzar mejores resultados.
Entre ellos
podemos mencionar:
-
Cantidad de horas de trabajo en equipo entre
docentes
-
Frecuencia de observaciones de clase
-
Grado de satisfacción de las familias
-
Nivel de inserción en la comunidad
-
Nivel de participación de las familias
-
Grado de ausentismo docente
-
Grado de deterioro del edificio
-
Existencia o falta de liderazgo por parte del
directo
-
Nivel de utilización de la biblioteca
-
Criterio de asignación de maestros a los cursos
-
Cantidad de desaprobados por trimestre
¿Cómo
utilizamos los indicadores a lo largo del año?
Hay
determinados momentos (el comienzo de clases, el fin de cada trimestre o el
periodo de compensación) que son clave para recolectar información y medir los
resultados que vamos obteniendo y, en función de los objetivos para construir
una buena escuela hemos alineado los indicadores de resultado a los que
debemos prestar atención en cada uno de
ellos.
febrero
|
Mar/ab/ma
|
Jun/jul/ag
|
Sep/oct/nov
|
diciem
|
¿Cómo leemos los indicadores?
Una vez que
recolectamos y procesamos los datos, necesitamos poder disponerlos de un modo
que nos sea útil para tomar decisiones. Además de analizarlos internamente, es
importante que compartamos los datos de nuestras escuelas con los datos
oficiales del reto de las escuelas del país.
Los
indicadores que se revelan en las escuelas logran institucionalizarse y cobrar
sentido cuando responden a una problemática concreta que esa escuela necesita
resolver.
CAPITULO
4: ¿CÓMO CONSTRUIMOS ESA
BUENA ESCUELA?
El director
tiene que ser capaza de aportar dos miradas a su gestión: una mirada educativa
ya que él es un líder pedagógico, y una mirada estratégica porque tiene que ser
capaz de mirar más allá del hoy y orientar el camino hacia la construcción de
una escuela de calidad. Hoy se habla de gestión educativa a diferencia de la
antigua administración escolar.
La gestión
educativa tiene dos características:
a-
La implementación rutinaria de un proceso de mejora escolar:
esto es, la ejecución permanente de un plan de mejora construido en conjunto,
que ha surgido de un diagnóstico inicial y cuya implementación es monitoreada y
evaluada de modo formal.
b-
El liderazgo del equipo: un fuerte liderazgo sobre el equipo
manejando herramientas que faciliten su tarea, como la negociación y resolución
de conflictos, el trabajo en equipo y la comunicación efectiva.
a- El
proceso escolar de mejora: los éxitos que se alcanzan a lo largo de la vida
personal o institucional suelen enmarcarse dentro de una estrategia elaborada
con la mirada en el corto y largo plazo, considerando múltiples factores. En
particular, es importante se conscientes del punto de partida, teniendo bien en
claro qué queremos y qué podemos alcanzar, y estableciendo pasos muy concretos
para lograrlo.
Un buen
proceso de planeamiento institucional es parte de la rutina escolar e involucra
a toda la comunidad educativa.
La planificación o planeamiento
institucional constituye un proceso a través del cual realizamos un diagnóstico
de la situación, fijamos metas en función del modelo de escuela que tenemos y
de lo que detectamos como problemático y como reversible, definimos las
actividades y acciones que necesitamos implementar para cumplirlas, y
monitoreamos y evaluamos su ejecución.
Algunas
características del establecimiento educativo que mejora continuamente:
-
Tiene altas expectativas sobre las capacidades y
el éxito de todos los estudiantes.
-
Sabe hacia dónde va.
-
Tiene un plan de estudios concreto y articulado.
-
Ofrece muchas oportunidades para aprender.
-
Apoya y aprovecha el talento de su equipo de
docentes.
-
Ofrece ambientes de aprendizajes apropiados y
favorables para la convivencia.
-
Hace un uso apropiado y articulado de los
recursos.
-
Tiene mecanismos de evaluación claros y
conocidos por todos y utiliza los resultados para mejorar.
-
Usa el tiempo adecuadamente.
-
Promueve el desarrollo personal y social.
-
Articula acciones con las familias y otras
organizaciones.
-
Prepara a sus estudiantes para continuar los
estudios.
Los
indicadores cumplen funciones variadas: durante el diagnostico, nos brindan información
para asegurarnos de que nuestra percepción no es mera intuición. Nos permiten
medir nuestra realidad en base a evidencia empírica. Asimismo, en la
elaboración del plan de mejora, los indicadores posibilitan establecer metas
viables y concretas con el objetivo de revertir o superar un problema; durante
el monitoreo del plan, podremos verificar si vamos por el camino buscado.
·
Diagnóstico inicial: es importante que el diagnóstico
se construya, como mencionamos antes, según información empírica, de naturaleza
cuantitativa y cualitativa. Los indicadores “de resultado o de logro”
constituyen el fin último de nuestra escuela y sirven para distinguir con mayor
facilidad los problemas de sus síntomas.
Existen cinco áreas o dimensiones de la vida
escolar que deberían ser tenidas en cuenta al armar el diagnóstico de nuestra
escuela:
-rendimiento interno: las variables que nos
interesan aquí son la repitencia, el abandono, la sobreedad, la graduación y la
matricula inicial y final. Son básicamente, datos.
-mejora académica y propuesta pedagógica: cuánto
aprendieron los niños. Se refiere a los contenidos.
-clima y comunicación institucional: el director
tiene que cuidar y estimular un buen clima institucional para garantizar que la
tara se concentre en el aprendizaje.
-organización interna. Se refiere fundamentalmente
a la estructura institucional necesaria para garantizar las buenas condiciones
de aprendizaje.
-relaciones con la comunidad.
Hay dos instrumentos muy simples
que nos pueden ayudar a recolectar información: la planilla de diagnóstico y la
planilla de rendimiento interno.
¿Qué es la
planilla de diagnóstico?
Es un
instrumento diseñado desde el proyecto de Escuela del Bicentenario para ayuda a
las escuelas a determinar cuál es su estado actual y permite recorrer las
diferentes dimensiones de la vida escolar.
La planilla
de rendimiento interno es un instrumento en el que volcamos información
cuantitativa sobre el progreso de algunos indicadores clave de manera
permanente.
¿Cómo leemos
la información recolectada en la planilla de diagnóstico?
-
Identificando potenciales relaciones entre los
datos generados
-
Diferenciando los aspectos en los que la escuela
se encuentra solida de aquellos en los que debería mejorar
-
Apartando aquello que no constituye un problema
-
Identificando diferentes categorías o niveles de
información
-
Priorizando, con criterio, algunos problemas
sobre otros
-
Reflexionando acerca de los motivos detrás de
cada problema
-
Proponiéndonos mejorar los números
¿Cómo leemos
la planilla de rendimiento interno?
Necesitamos
que el programa que utilicemos nos provea de algún tipo de información
agregada, por ejemplo que calcule los porcentajes o que disponga la información
en forma de gráficos.
La planilla
de rendimiento interno se suele completa cada tres meses, pues incluye los
resultados de los monitoreos trimestrales, así como la información de alumnos
que van a compensar y repiten.
Típicamente,
en una planilla de rendimiento interno incluimos la siguiente información, por
turno, grado y sección: días hábiles, días de clase, asistencia, aprobados
Lengua, aprobados Matemática, aprobados ciencias Sociales y aprobados ciencias
naturales, por trimestre y y luego de
las compensaciones.
Entre
algunas de las preguntas que podemos hacernos, podemos incluir: ¿Cuáles son los
grupos que han tenido sostenidamente mayores cantidades de desaprobados?
¿Cuáles han sido las áreas que sistemáticamente han obtenidos resultados
positivos o negativos? ¿Cuál es la relación entre ausentismo y cantidad de
desaprobados?¿algún área ha tenido mejoras o deterioros significativos a lo
largo del año?, etc.
Es deseable
que se invite a todos los docentes a que ellos mismos formulen preguntas y a
que analicen este tipo de información junto a sus colegas.
¿Cómo
sintetizamos de una manera útil, lo que nos revelan ambas planillas?
En un cuadro
colocando las dimensiones, las fortalezas y los aspectos mejorables.
El
diagnostico siempre es un punto de partida, debemos utilizar la información que
surge de él para reflexionar sobre los problemas de la escuela para diseñar un
plan que nos permita mejorar la situación en la que estamos.
·
Plan de mejora: es un instrumento para guiar la acción escolar.
¿Qué características tiene un plan de
mejora?
-es flexible, lo cual implica que
puede ser modificado en función de los resultados de los monitoreos y de las
realidades cambiantes
-es viable, es decir, no tiene
objetivos desmesurados, sino que son ambiciosos dentro de lo que permite el
contexto
-es construido por un grupo
importante de personas dentro de la institución y no solo por una o por un
grupo reducido
-es preciso en cuanto a objetivos,
acciones y tiempos y responsables
¿Cuáles son los elementos que
deberían estar incluidos en el plan de mejora?
-el escenario y la meta
-una extracción del diagnóstico
-condicionantes: hay factores sobre
los cuales no puede operar una escuela, pero es preciso reconocerlos a fin de
entender mejor el contexto y evitar establecer objetivos que la institución no
pueda alcanzar. Ejemplos de condicionantes: falta de apoyo de algunas familias,
el alto nivel de violencia en el barrio, la ausencia de horas institucionales
para reunir a todo el esquipo, la escasez de recursos, etc.
-objetivos: claros, precisos,
viables, mesurables, específicos y realistas.
-actividades para cada objetivo: las
metas deben ser operables o factibles. Esto significa que el objetivo puede concretarse mediante
actividades y acciones concretas. Lograr un objetivo implica efectuar numerosas
actividades, en base a la información que nos ha provisto nuestro diagnóstico.
-acciones para cada actividad:
determinar las acciones que se habrán de seguir es fundamental para evitar que
las decisiones queden en el aire. Es fundamental que cada una de estas acciones
se asocie a un aplazo y a un responsable.
-indicadores de progreso y de
resultado: establecer mecanismos que nos permitan monitorear el curso de
nuestro plan, indicadores que nos ayuden a determinar el grado de cumplimiento
de las actividades y de las acciones. Nuestro plan debe contemplar ambos
indicadores.
-plazos: si no establecemos periodos
de tiempo, las intenciones tienden a diluirse. Tampoco sirve que establezcamos
como plazo “el presente ciclo lectivo” o “durante todo el año”. Es importante
establecer un nivel de precisión y va a permitir durante el monitoreo, estimar
el grado de cumplimiento de lo planteado y realizar acciones correctivas
eventualmente.
-responsables: es preciso saber con
claridad qué debemos hacer, cuándo y por qué cosas se nos va a evaluar, sino
corremos el riesgo de que todos asuman que la responsabilidad no es de uno,
sino de otro y que las cosas no se hagan
o recaigan siempre sobre la misma persona.
-monitoreo: deberíamos establecer
alguna instancia en la que, con frecuencia, podamos monitorear el cumplimiento
de las actividades y acciones propuestas y el avance hacia nuestros objetivos.
Ejemplo de un buen plan de mejora
Ejemplo de un plan de mejora con
algunas debilidades
·
Monitoreo y evaluación institucional: son procesos que nos proveen de información
sobre el trabajo que estamos llevando a cabo, esto es, su grado de
cumplimiento, su calidad, sus resultados, los contratiempos que hayan ocurrido,
etc.
Mientras que el monitorio involucra
un seguimiento permanente y regular, la evaluación en general se realiza una
vez al año.
¿Por qué es tan importante monitorear
y evaluar nuestro plan?
-
Aparecen cambios en el contexto
-
Adquirimos nueva información
-
Hay incumplimiento de las actividades
-
Cometemos errores: se vemos que se cumplen las
actividades pero que los resultados obtenidos no son los esperados, en consecuencia debemos
redefinir nuestra estrategia.
-
Necesitamos confirmar que estamos en el camino
correcto.
El camino recorrido no es menos
importante que los resultados obtenidos. Es muy probable que tenga más
posibilidades de superarse una organización a partir de las lecciones
aprendidas que aquella que difícilmente pueda sostener sus logros en el tiempo
porque desconoce el camino recorrido. Observemos el cuadro:
Bajos resultados
|
Altos resultados
|
|
Causas desconocidas
|
fracaso
|
Éxito débil
|
Causas conocidas
|
Posible superación
|
Éxito sustentable
|
¿Qué características tiene un buen
proceso de monitoreo o de evaluación institucional?
-
Toma como referencia el diagnóstico y los
objetivos establecidos en el plan de mejora.
-
Utiliza como instrumento principal los
indicadores.
-
Constituye un proceso de aprendizaje, de diálogo
y reflexión.
-
Tiene en cuenta el contexto.
-
Está atento a los procesos y no solo a los
resultados.
-
Considera la opinión de los miembros de la
comunidad educativa.
-
Utiliza métodos diversos para captar la
complejidad de los fenómenos que se producen en la escuela.
-
Está atento a los valores.
¿Qué recursos podemos utilizar para
recolectar datos? ¿Qué fuentes de información?
-
Planillas de rendimiento interno.
-
Registro de clases.
-
Planillas de seguimiento a alumnos desaprobados
y que deben compensar.
-
Legajos de los alumnos.
-
Encuestas a padres, docentes, alumnos.
-
Registros y actas.
-
Registro del estado de la infraestructura.
-
Cuadernos y carpetas de los alumnos.
-
Observación de clases y disposición del material
didáctico en el aula.
-
Planificaciones.
-
Evaluaciones.
-
Devoluciones por parte de los supervisores.
-
Grupos focales: permiten que surjan temas de
preocupación o problemas que de ninguna otra manera saldrían a la luz. Son una
buena opción para informarse sobre algunos aspectos de la vida escolar.
¿Qué tipos de formatos podemos
utilizar para visualizar y entender mejor los resultados de nuestro monitoreo o
nuestra evaluación institucional?
Los monitoreos y evaluaciones deben
garantizar que:
-
Los datos sean comparables, que se mantenga la
misma forma de monitoreo y evaluación a través del tiempo y que aquello que sea
objeto de estudio permita que los análisis sobre éste sean correctos y
relevantes.
-
Se permita detectar problemas y ver evoluciones
¿Qué pasos sugerimos para implementar
un monitoreo o una evaluación institucional?
Pasos del monitoreo: lo más
importante es establecer una frecuencia de revisión del plan de mejora, de modo
que ese convierta en rutina. Los procedimientos de recolección y procesamiento
de datos deben estar “aceitados” a fin de asegurarnos de que contaremos con la
información necesaria para cada encuentro. Sería importante crear una comisión
más pequeña que la de la evaluación de modo que podamos garantizar su trabajo a
lo largo del tiempo. Asimismo, deben definirse los mecanismos que alerten sobre
el eventual incumplimiento de objetivos o sobre el agravamiento de la
situación, así como los responsables de dar respuestas a ello.
Pasos para la evaluación institucional: una vez
definidos los campos de evaluación, debemos abocarnos a su diseño: ¿Cómo vamos
a evaluar? Sin dudas, el diseño deberá basarse en el plan de mejora, adoptando
como referencia los indicadores definidos en él, los cuales nos van a informar
sobre el grado de cumplimiento de nuestras metas. También debemos establecer
qué instrumentos son pertinentes y armar un cronograma de trabajo.
Como este proceso es más importante que el monitoreo,
también debería involucrar la mayor cantidad de actores posible, dividiendo
actividades por grupos o comisiones.
Otro componente relevante de la
evaluación y también del monitoreos el procesamiento de los datos, alguien debe
encargarse de custodiar planillas, actas, registros, encuestas ya que un
descuido puede poner en riesgo información irrecuperable.
Al final del proceso, debería
redactarse un informe que pueda difundirse. En el inicio de clases, toda la
escuela y la comunidad deberían estar al tanto de los resultados de la
evaluación y de la incorporación delo que surja de ella en el plan de mejora
del nuevo año.
Algunas preguntas que pueden orientar
el diseño de una evaluación institucional:
¿En qué medida se han cumplido los
objetivos del plan de mejora? ¿Qué otros logros hemos tenido y no han sido
contemplados en el plan de mejora? ¿Qué percepción tienen los docentes, el
personal no docente, las familias y los alumnos respecto de cuales han sido los
avances de la escuela durante el año? ¿Qué información relevante acerca de los
procesos implementados puedo tomar como lección aprendida para el próximo año?
b-
El fortalecimiento del liderazgo del equipo
directivo: una nueva concepción de escuela y de la gestión requiere de
nuevas formas de liderazgo, asociadas no solo a una persona sino a un equipo de
trabajo, donde el director brinda apoyo y ofrece la orientación necesaria para
fortalecer la participación colectiva.
Para general participación el
director debe lograr:
-
Inspirar la necesidad de generar transformaciones
para construir una buena escuela.
-
Generar una visión compartida de futuro.
-
Comunicar esa visión de futuro.
-
Promover el trabajo en equipo.
-
Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.
Entre las habilidades que manejan las personas que
desempeñan funciones de liderazgo con éxito, podemos mencionar algunas que son
clave para el buen funcionamiento de una escuela:
1- Capacidad de autogestión
2- Negociación y resolución de
conflictos
3- Trabajo en equipo
4- Comunicación efectiva
1-
Capacidad de autogestión: el director debe tener
capacidad de “lidiar” consigno mismo, para poder autogestionarse en serio, es
preciso que fortalezcamos algunas capacidades:
. Capacidad
de automonitoreo: lo importantes es que existan espacios en los que el director
realice un ejercicio de introspección y se pregunte con sinceridad si existen
aspectos de su gestión, o incluso de su actitud o personalidad, que de alguna
manera interfieren en el desarrollo de una buena escuela y se ponga como
objetivos cambiarlos.
. Capacidad
de planificar: el director debe poder guiar el proceso de construcción del plan
de mejora de la escuela, pero también debe poder planificar su gestión en función
de cuestiones no contempladas en el plan, debe ser capaza de pensar en la
escuela en el seno de su comunidad, no en el periodo que dura el plan de
mejora, sino en uno más largo, de tres o cuatro años, o incluso, debe poder
determinar objetivos clave para los que dure su gestión y planificar a largo
plazo en función de éstos.
. Capacidad
de organizar y reorganizar su agenda: para operar en el mediano plazo y cumplir
con los objetivos, es fundamental que el director tenga capacidad de armar con
detalle su agenda.
2-
Negociación y resolución pacífica de los
conflictos: existen diferentes factores que contribuyan a que surjan
conflictos. Por un lado se dan conflictos externos, por razones ajenas a la
institución y que no se pueden cambiar, sino solo controlar. Por otro lado,
aparecen los conflictos internos que surgen de fallas en la organización y que,
con responsabilidad del equipo directivo, pueden corregirse.
. Factores
externos:
Las personas tenemos diferentes percepciones
y prioridades: salirse de uno para entender a otros no solo requiere de
mucho esfuerzo, sino también de predisposición y formación para ello. Asimismo,
no siempre las personas les asignamos igual valor a las tareas, a las otras personas, a las cosas:
eso también hace que muchas veces se nos dificulte el diálogo con los demás. El
director puede ser un mediador, escuchando a las partes y tratando de hallar
puntos de encuentro.
Los recursos son limitados: el director
puede apelar a métodos de compensación o al empleo de estrategias a largo plazo
para reponer situaciones que, en el corto plazo, son desfavorables para
alguien. Lo importante es que ninguna de las partes se sienta frustrada o se
quede con la sensación de “haber perdido”.
. Factores
internos:
Los canales de comunicación no existen o
está deslegitimados: la figura del director es clave. Es fundamental que
las reuniones de trabajo o las individuales se constituyan en un espacio en el
que todas las voces sean escuchadas. El director tiene que intervenir invitando
a participar a todos, enfatizando que la opinión de cada persona es importante,
y debe contener a quienes suele ser factores de disrupción.
Conviven diferentes visiones: el
director como líder es responsable de generar consensos en torno a la visión y
la misión de la escuela, en
explicitarla y en contagiar a su equipo para que todos se aúnen detrás de ella.
No se sancionan las faltas ni se premian los
logros, o hay injusticias en este sentido: el director puede crear y
difundir en conjunto con otros miembros, mecanismos claros a través de los
cuales se identifiquen situaciones o conductas que sean motivo de felicitación
o sanción. También es importante que se festejen los logros conjuntos y que se
les dé el espacio que merecen.
Se instalaron costumbres y prácticas de
maltrato o falta de respeto: cuando existe algún nivel de hostilidad,
aunque sea sutil, las oportunidades de querer vincularse y construir capital
social se ven disminuidas. Muchas veces se naturaliza la situación, sin
registrar lo que está sucediendo. Empezar con el propio ejemplo puede generar
cambios sorprendentes en los otros que van a tender a imitar.
¿Qué pasos
son los más comunes para atacar un conflicto que el que es preciso negociar?
Típicamente
esto se da cuando el conflicto se da como consecuencia de factores externos. El
director se ve en la necesidad de entrar en un proceso de negociación. Los
pasos de un proceso de negociación de acuerdo con los estudios de especialistas (IIPE-UNESCO y Ministerio de
Educación de la Nación) son:
. Reconocer
y definir la naturaleza del conflicto: hay que tratar de buscar información de
manera balanceada, que no esté sesgada para un lado o el otro.
. Analizar y
comprender intereses o percepciones: desarrollar una capacidad de escucha y
atención que permita entender lo que se
dice con palabras, pero también los supuestos o asunciones sobre lo que se
enuncia: si escuchamos bien, cuando una persona habla, dice sobre sí misma
mucho más de lo que está expresando.
. Pensar en
alternativas y generar propuestas a las partes: el director debería desarrollar
una serie de propuestas y presentárselas por igual a las partes.
.
Eventualmente, tomar una decisión y dar respuesta: si las partes no se llegan a
poner de acuerdo, finalmente el director puede verse obligado a tomar una decisión.
Es importante que esta sea comunicada a las partes con su debida justificación.
A veces, no conviene que el director quede tan expuesto; por ello, siempre es
mejor que la decisión sobre qué se hará, cómo se comunicará y quién lo
comunicara sea adoptada dentro del equipo directivo o en una comisión creada
para ello.
. Hacer
seguimiento de la situación: es imprescindible que se muestre interés y
compromiso luego de ocurrido el hecho. Anotarnos un recordatorio sobre este
tema en la agenda puede ayudar a asegurarnos de retomarlo en las semanas
siguientes.
. No
focalizarse en encontrar culpables, sino en los modos posibles de resolver el
problema.
3-
Trabajo en equipo: Algunas ventajas del trabajo
en equipo:
. Mayor
eficiencia y eficacia: compartir con otras personas nuestras percepciones e
ideas puede conducir a todo el grupo a tener una mejor visión de cualquier
situación que se presente y dar respuestas a ella de manera coordinada.
. Mayor
sentido de pertenencia: una institución es mucho más que la suma de individualidades.
Aumentar las instancias de intercambio permite fortalecer el sentido de
pertenencia a la organización.
.
Oportunidad de aprendizaje: ya que pueden despertar nuevas ideas o ayudar a
corregir percepciones.
Algunas
características de los equipos de buen desempeño son:
. Coherencia
en valores básicos: responsabilidad, tolerancia a la diversidad y solidaridad.
. Claridad
sobre la finalidad del trabajo.
. Capacidad
para concentrarse y generar acciones alternativas.
.
Persistencia para alcanzar las metas, flexibilidad y creatividad para buscar
los caminos adecuados.
. Capacidad
para asumir compromisos y para desarrollar la confianza en sus propias fuerzas.
. Tenacidad
frente a los obstáculos y el avance en pequeños pasos.
. Clima de
confianza.
. Capacidad
para transferir experiencias propias y tomar experiencias de los otros.
¿Cómo
podemos promover el trabajo en equipo dentro de la escuela?
. Fomentar
el trabajo interáreas y pro proyecto.
. Formalizar
espacios de reunión de trabajo y darles importancia planificándola agenda de
reuniones.
. Organizar
capacitaciones y espacios de formación y actualización en conjunto.
. Estimular
espacios de recreo o distracción que ayuden a conocernos.
: Incentivar
a los docentes y al personal administrativo a participar de los procesos de
elaboración del plan de mejora, del monitoreo y evaluación, de la elaboración
del perfil del alumno y docente, etc.
Con
frecuencia, nos enfocamos en las debilidades, que muchas veces, se nos pasa el
registrar las cosas buenas, las cosas lindas, las cosas de las que podemos y
debemos estar orgullosos y aquellas que podemos dar al os demás para que se
enriquezcan. Podríamos establecer dos tipos de canales de comunicación y
discusión de buenas prácticas; uno hacia el interior de al escuela (entre
maestros y directivos, una cartelera o urna suelen ser buenas alternativas) y
otro hacia el exterior (con otros directores y supervisores).
¿Cómo lograr
que una reunión de trabajo grupal sea productiva?
Algunas
pautas para orientar el modo en el que organizamos y las llevamos adelante:
. No armar
una reunión si no es necesario.
. Convocar a
todas las personas imprescindibles y a ninguna demás.
. Tener un
objetivo claro.
. Hacer
llegar una agenda tentativa del encuentro, abierta a incluir propuestas de
toras personas y que fije un horario de comienzo y fin.
. Llegar con
tiempo y comenzar a la hora prevista.
. Preparar
el material, si es necesario, con tiempo.
. Designar a
alguna persona para que tome nota, arme y distribuya una minuta.
. Designar
un moderador.
.
Designar responsabilidades para cumplir
con lo establecido hasta el siguiente encuentro.
. Hacer un
cierre, rescatando siempre los puntos de acuerdo y avance.
4-
Comunicación efectiva: es importante saber
comunicar porque:
. Evita malentendidos,
confusiones y/o supuestos.
. Aplaca el
“chisme”.
. Fortalece
el sentimiento de pertenencia, si la comunicación es clara, apropiada.
. Disminuye
la incertidumbre.
¿Qué tipos
de canales de comunicación son más útiles en la escuela?
Con el equipo
interno: reuniones formales, carteleras, e-mails (aunque no es conveniente
utilizarlo como único medio), buzón de sugerencias (preservando el anonimato,
comprometiéndose a hacer un seguimiento para que se perciba que son recibidos
los aportes).
Seis herramientas para
preguntar (Jabif, Liliana)
. Preguntas para entender los
hechos: ¿qué? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Quién?
. Preguntas para hacer que la
otra persona me dé explicaciones: ¿podría explicarme/contar…? ¿Por qué?
. Revertir preguntas: ¿Qué cree
usted que hay que hacer? ¿Qué recomienda?
. Preguntas hipotéticas:
supongan, imaginen, piensen…
. Preguntas con alternativas.
. Preguntas de recapitulación: en
síntesis…, o sea…
Seis herramientas para escuchar:
. Tener empatía con el otro.
. Ser neutral al escuchar.
. Demostrar interés.
. Pedir aclaraciones si no se
entiende.
. Retroalimentar la conversación.
. Recapitular.
|
CAPITULO
5: ¿SOBRE QUÉ ASPECTOS DE LA VIDA ESCOALRA TRABAJA UN DIRECTOR?
El director
opera en tres dimensiones:
. La dimensión
pedagógico–didáctica: esta función es la razón de ser del director. Las
otras dimensiones constituyen el soporte para que ésta pueda desarrollarse
adecuadamente. El director debe saber qué se enseña en la escuela y cómo
hacerlo de forma adecuada. Es quien debe liderar el proceso curricular de la
organización. Toda acción directiva debe tener como objetivo la mejora de las
prácticas educativas dentro de la escuela.
. La dimensión sociocoumintaria:
el director debe trabajar para construir los lazos de la organización en tanto red interna y
externa. Como red externa debe buscar cómo crear redes que permitan actuar con
el entorno de modo que la escuela pueda articular políticas sociales
relacionadas con la infancia. Como red interna debe generar estrategias para el
gobierno de la institución construir escenarios adecuados, y buscar la
viabilidad y legitimidad de las decisiones de gestión. Implica el uso de
habilidades comunicacionales, la capacidad de generar consensos, posicionarse
como autoridad dentro de la institución, articular demandas y dar respuestas.
. La dimensión técnico-administrativa:
es la función normativa, la que garantiza el orden
legal dentro de la escuela, el abocarse sólo a esta función, configura un
liderazgo marcadamente burocrático.
¿Qué tareas
o prácticas son propias del director/a en cada una de estas dimensiones?
Es
importante tener real registro de qué uso le damos a nuestro tiempo y es
fundamental conocer y además, tener bien presente cuáles son las actividades y
tareas que indefectiblemente deben estar en la agenda del director en
determinados momentos del año.
La agenda
del director es un instrumento en el cual hemos volcado aquellas tareas o
acciones que caen bajo la esfera inmediata del director y que hemos organizado
de manera cronológica de modo de facilitar el trabajo de los equipos
directivos.
Un extracto
de dicha agenda:
De las tres
dimensiones a que debe atender el director la técnico-administrativa suele ser
la que más ocupa su atención y esfuerzos. Por ello, es conveniente centrarnos
aquí específicamente en aquellas dos dimensiones que, a pesar de ser tan
centrales, tiendan a quedar un poco más relegadas: la pedagógica y la
sociocomunitaria.
a-
La dimensión pedagógica
Planificación curricular: para una buena
planificación es importante que el director procure que:
. Exista en
febrero una instancia en la que todos los docentes participen en la elaboración
de una planificación conjunta
. La
planificación sea articulada por ciclos y áreas para promover un trabajo
interdisciplinario
. Se
incorporen y expliciten los contenidos,
apoyados en los diseños curriculares de la provincia y en los NAP
. Se
detallen conceptos y competencias que se han de desarrollar
. Especifique
la secuenciación de los contenidos, así como las actividades a través de las
cuales se enseñara
. Se base en
opiniones y evidencias de expertos en didáctica de esa área
Diseño de criterios institucionales de
evaluación: en el marco de una pedagogía inclusiva, algunas características
deseables para la evaluación de aprendizajes son:
. Utiliza
una gama equilibrada de estrategias
. Aborda
todos los elementos esenciales: conceptos, habilidades, conocimientos,
actitudes y acciones
Proporciona
información que servirá para analizar el proceso de aprendizaje
. Permite a
los alumnos reflexionar sobre su propio aprendizaje
. Evalúa lo
que se enseña
. Considera
la diversidad y el punto de partida
. Tiene un
propósito claro
. Toma el
error como parte del proceso de aprendizaje
. No
pretende castigar al niño
. Es parte
del proyecto institucional
. Va más
allá de las pruebas de lápiz y papel
“Las
evaluaciones son prácticas sin sorpresas; enmarcadas en la enseñanza; que se
desprenden del clima, ritmo y tipo de actividad de la clase; en la que los
desafíos cognitivos no son temas de las evaluaciones, sino de la vida cotidiana
del aula, atractivas para los estudiantes y con consecuencias positivas
respecto de los aprendizajes.” Litwin E.
Acompañamiento en el diagnóstico inicial de
los aprendizajes: es preciso que el docente realice un diagnóstico de
aprendizajes, para cada área de conocimiento, que le permita conocer con mayor
detalle y profundidad las fortalezas y necesidades pedagógicas de cada niño del
grupo. Sugerimos que el director proponga implementar dos planillas que
facilitaran la tarea docente y del equipo directivo:
a)
Planilla diagnóstica inicial por grado: en ella
los docentes harán una lista en la que figuren todos los alumnos de su clase y
anotaran por cada área de conocimiento si el alumno necesita o no apoyo. Esto
les permitirá a los maestros identificar con rapidez qué niños tiene
dificultades y en qué áreas.
b)
Planilla para alumnos que necesitan apoyo: luego
de la planilla anterior, es importante que el docente confeccione otra planilla
en la que detalle, por área de conocimiento, el tipo de necesidades de apoyo
que tiene el alumno, qué estrategias didácticas implementará el docente y si
éste necesita ayuda del director.
Seguimiento de los procesos de enseñanza:
es importante que el director, en su agenda, guarde y respete espacios que le
permitan cumplir con el rol de brindar un mejor asesoramiento y acompañar a sus
docentes en el trabajo. Para ello, es importante que utilice algunas
herramientas concretas para orientarse en esta tarea.
. Observaciones
de aula ¿qué miramos?
-
Qué hace el maestro
-
Ambiente de trabajo. Observar el aula
-
Horario
Extracto de
una grilla de observación de clases:
. Observaciones
de los cuadernos de los alumnos
-
Cuadernos de clase: revelan cuánto tiempo se
dedica a un tema, si las actividades se sostienen en el tiempo, cuáles son los
progresos de los niños, como interviene el maestro frente a las dificultades y
avances, etc.
-
Cuaderno de comunicaciones: permiten ver el tipo
de intercambio que tiene el docente con los padres
.
Seguimiento del uso de la planilla de alumnos desaprobados y /o para compensar:
es aconsejable colocar en una planilla por área y por alumno: los motivos por
los que desaprobó y las estrategias didácticas para implementar en el siguiente
periodo a fin de que el alumno mejore.
. Coordinación
del periodo de extensión de las enseñanzas y los aprendizajes: la compensación
se piensa como una oportunidad para reforzar algunos saberes o para darle al
alumno un espacio más de intercambio con el docente. Por ello, es importante
que, por un lado, el director trabaje fuertemente para garantizar que la menor
cantidad posible de niños vaya a compensar y que, por el otro, vele por que, en
los caso en que suceda, el periodo de compensación se constituya en una genuina
oportunidad para los niños con instancias presenciales de modo tal que el
estudiante pueda comprender aquello en
lo que tenía dificultades.
¿Qué debería
considerara el director/a a la hora de organizar un periodo de compensación que
sea verdaderamente útil?
. Solicitar
al docente una planilla para compensar junto con las planillas de alumnos de
desaprobados
. Solicitar
al docente una planificación del trabajo que ha de realizarse en el periodo
. Organizar una
reunión con los padres en presencia del docente
. Acordar
criterios de evaluación
. Solicitar
una devolución del desempleo del niño durante el periodo
Relación con el equipo docente:
. El ingreso
de los nuevos docentes: para que cada nuevo miembro del equipo se una a nuestro
ideal de buena escuela, comparta prácticas, empiece a sentirse parte de nuestro
proyecto es preciso trabajar en ello, facilitándole el materia e información de
cómo se trabaja en la escuela.
. Asignación
de docentes a las secciones /áreas: a la hora de tomar una decisión es
importante considerar el interés del docente y su capacidad.
.
Acompañamiento del desarrollo profesional del docente: escucha de las
necesidades del docente ya que buena parte del desarrollo profesional se relaciona
con cómo se siente en su ámbito de trabajo; promoción de capacitaciones;
devolución sobre el trabajo realizado; evaluación del desempeño docente.
¿Qué
dimensiones no deberían faltar a la hora de hacer una evaluación del desempeño
docente?
A la hora de
evaluar a un docente es preciso considerar: expectativas hacia la posibilidad
de aprendizaje de sus alumnos, planificación de clases, estrategias de
enseñanza, aprovechamiento de materiales y recueros, evaluación de aprendizajes
de los alumnos, trato con sus pares, alumnos, padres y superiores o incluso
también se puede considerar el compromiso con la institución.
b-
La dimensión socio-comunitaria:
. Gestión de
proyectos: el director tiene que poder velar por el cumplimiento de todas las
actividades escolares y a ellas sumarles el cumplimiento de las tareas que
demanden los proyectos con los cuales se ha comprometido. No siempre más es
mejor, por ello es importante organizarse de la mejor manera posible o, de lo
contrario, renunciar a algunos proyectos. Para organizarse es importante tener
en cuenta: enfoques de los proyectos, objetos de trabajo, horarios,
responsables, resultados.
.
Articulación con la comunidad: la escuela no está aislada, por lo tanto para
cumplir su misión, la escuela necesita vincularse con los actores de su
comunidad.
. Relación
con las familias: para fortalecer el vínculo con los padres el director debería
mantener informada a la familia, citar a los padres, ayudar especialmente a
aquellos cuyos hijos presenten alguna dificultad, convocarlos por motivos
buenos, llamarlo por cuestiones pedagógicas, ponerse objetivos en relación con
las familias.
A MODO DE
CIERRE: Enseñar, y más aún, dirigir una institución educativa, es una de
las tareas más difíciles que pueda desempeñar una persona. Requiere no solo
excepcional destreza, sino también pasión, compromiso y la posibilidad o la
obligación, de poder pensar seriamente en el ejercicio de la profesión.
Pocas veces
sucede esto último, el complejísimo universo de frentes a los que debe
responder un director dificultan los espacios de introspección o de reflexión
con uno mismo o con otros. Eso nos gustaría que sucediese con este libro, que
se convierta en ul espacio de intimidad del director, en su cuaderno de todos
los días, un recurso dinámico al cual volver cada vez que lo necesite o que
aprenda algo que pueda agregarle para
enriquecerlo.
Muy buen trabajo, me sirve muchísimo. Gracias
ResponderEliminarGracias, muy bueno, me ayudo much.
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